La prima affermazione apodittica di Ettore Sansavini è «in Italia non ti perdonano di avere successo». Cinque secondi che fanno da cornice a due ore di domande e risposte. E al racconto dettagliato di come ha fatto un centralinista di 18 anni, assunto in una clinica di Forlì, diplomatosi ragioniere nelle scuole serali, a dare vita al secondo gruppo italiano della sanità privata, con 30 cliniche in 9 regioni, ospedali e poliambulatori all'estero, 3.300 posti letto e 630 milioni di fatturato.

«Non riesco a togliermi dalla testa - è la partenza della Sansavini story - una frase che Serafino Ferruzzi disse negli anni 70 seduto a un bar con altre 15 persone, tra cui Raul Gardini. 'Lavorate e state zitti', detta in dialetto romagnolo. Allora non sapevo bene chi fosse Ferruzzi; quando lo scoprii, le sue parole diventarono un mantra».

Per questo lei rilascia poche interviste? «Io preferisco far parlare i fatti. Anche perché guadagnare nella sanità, settore delicato, attira sospetti e accuse. Siamo un Paese cattolico, il successo non è tollerato. Il privato è visto come uno sfruttatore della salute altrui».

È stato lei a inventare la formula del rapporto tra sanità privata e pubblica? «Prima mi lasci dire che in Italia la sanità pubblica funziona; siamo noi che la denigriamo. La sanità non si paga, per questo i cittadini non le danno il giusto peso. Se confrontiamo la spesa della sanità e i risultati, l'Italia è aii primi posti al mondo».

Allora perché il privato ha tanto spazio? «La sanità privata incide più o meno sul 2,5% del Pil, 40 miliardi. Ma in questa cifra non è compresa la fetta dell'accreditamento, che varia da regione a regione».

Torniamo alla sua trovata. «Io ho anticipato l'accreditamento, già negli anni '70. Ho preso spunto dagli americani, ho chiesto tariffe fisse per ogni prestazione, in modo che il paziente non avesse sorprese. E dal 1978, anno del primo accordo pubblico-privato in Italia tra Villa Maria e il reparto di cardiochirurgia di Parma, il meccanismo ha fatto da bussola per la riforma».

Tutto è cominciato qui, a Villa Maria? «No, a Forlì negli anni '60. Un piccolo ospedale dove facevo il centralinista. Mi inventai manager alla morte del proprietario e della madre, ero l'unico che poteva salvare i posti di lavoro. Firmai accordi con le mutue, fissai tariffe scontate per le prestazioni».

Un bel salto di carriera, il primo di una lunga serie... «Sì, perché quando nel 1973 fui assunto come direttore generale nella prima clinica privata di Cotignola, io misi due condizioni ai proprietari. 'Voglio comandare io e voglio diventare socio con la possibilità di crescere'. Volevo creare una rete di cliniche private dove fare interventi complessi. Investii la liquidazione di 3 milioni e mezzo di lire nel capitale, diviso tra un centinaio di soci».

Riuscì a fare utili? «Il primo anno firmai convenzioni con tutte le mutue, nel 1974 chiusi il bilancio in utile. Poi cominciò la guerra con i Comuni. Lugo fu scelta tra le quattro sedi in Italia dei consorzi della sanità. Ci tolsero tutte le convenzioni con le mutue, il presidente del consorzio dichiarò che Villa Maria doveva chiudere e diventare la sede del consorzio. Eravamo il nemico da abbattere, in una zona in cui c'erano 7 ospedali pubblici. Chiesero ai nostri dipendenti di licenziarsi».

Se lei è qui a raccontarla, la guerra l'hanno persa loro... «E durata 15 anni, finp all'accordo del 1988 con le Usi. È stata dura, tra assemblee infuocate e ritorsioni sindacali. Dovetti rimpiazzare i mutuati con i pazienti libici».

Con i libici? «Già Mi appostai davanti alla sede dell'ambasciata di Tripoli a Roma, l'ambasciatore mi ricevette dopo giorni. E io lo convinsi che potevo curare i suoi connazionali a tariffe agevolate. Così cominciarono ad arrivare decine di libici a Villa Maria Sono stato l'unico pagato regolarmente dall'ambasciata».

Ma come ha fatto un socio di minoranza a prendersi la società? «Ci vorrebbe un'ora per raccontare tutto (e Sansavini se la prende, rivelando passaggi di azioni e patti parasociali violati ndr). Un padre di uno dei soci disse 'Non date cor- da a Sansavini, altrimenti comanderà lui'. Non volevano cedermi le azioni. Ad un certo punto arrivò Pasotti da Bologna, dicendomi che era lui il nuovo padrone. Come finì? Che, tramite società ad hoc, rastrellai le azioni che i soci cedevano per paura. Ho preso la maggioranza con prestiti di banche e di investitori, e un coraggio suicida».

Strategie da squalo... «Io ero 1 unico che aveva un progetto. Ho creato la cardiochirurgia privata e oggi nelle cliniche del gruppo si fa il 14% degli interventi cardiochirurgici d'Italia. Qui sono passati tutti i luminari, da Yacoub a Carpentier, fino a Byork, l'inventore della valvola cardiaca. Gli altri non guardavano lontano».

Come ha creato da una clinica un gruppo così grande? «Prima comprai Villa Maria Beatrice a Firenze, facendo un accordo con Gaetano Azzolina, e poi una clinica a Torino, per una miseria. Le rimisi in sesto in poco tempo, sempre con la stessa formula dell'alta specialità e degli interventi complessi. Dal 1985 ad oggi è stato un continuo; affari fortunati come le apparecchiature del gruppo americano Danete, che valevano 30 miliardi di lire, comprate per un paio di miliardi dal fallimento. Altre cliniche in dissesto, entrate nel gruppo e diventate gioiellini. Dal 1996 ad oggi abbiamo comprato una struttura all'anno».

Non ha sbattuto contro la politica o contro i giudici? «La guerra con il consorzio è stata contro la politica. E per quanto riguarda le inchieste, ricordo ancora quando un pm spedì investigatori della polizia giudiziaria in ogni parte d'Italia, convinto che io pagassi i medici per far ricoverare i loro pazienti a Villa Maria. Non trovò nulla. Io non sono un rotta-matore, mi considero un risanatore. Salvo aziende sull'orlo del crac e mi vanto di non aver mai licenziato nessuno. Nemmeno quando la politica mi lasciò con 120 dipendenti e solo 10 pazienti».

Il suo rammarico è di non essere riuscito a conquistare Milano, ad aumentare il bacino delle sue cliniche, rilevando centri di eccellenza come il San Raffaele. E adesso che a Milano si gioca la battaglia per i poli di Umberto Veronesi, l'Istituto Europeo di Oncologia e il centro cardiologico Monzino, con l'offerta dell'Humanitas di e Rocca e del gruppo San Donato della famiglia Roteili respinta dal consiglio d'amministrazione del centri, Ettore Sansavini non si rassegna di stare alla finestra. «Non sono un semplice spettatore - rivela - perché anch'io ho presentato un'offerta. Non è una questione di soldi, dei 300 milioni offerti da Humanitas e San Donato, ma di far restare Milano al centro del panorama scientifico e dell'assistenza sanitaria internazionale. Gvm ha alte specialità in cardiochirurgia, nel trattamento del piede diabetico e in altre cure complesse, ma nell'oncologia ha specialità limitate. E a Milano non abbiamo tanti posti letto. Rocca e Roteili puntano ai poli di Veronesi non per farli Una rete capillare anche all'estero Sono 17 le strutture sanitarie che il Gruppo Villa Maria ha aperto all'estero. Le due più importanti sono a Parigi, e fanno più fatturati. Ci sono centri in Albania, Russia e una decina in Polonia. Oltre a grandi progetti in Arabia e Cina. La scommessa su acqua e fanghi A gennaio 2017 la maggioranza azionaria delle Terme di Castrocaro è passata al gruppo Gvm, salito al 59%, con le quote di minoranza rimaste in mano pubblica. Con un investimento iniziale di 10 milioni di euro, Sansavini punta a rilanciare il complesso dopo lavori di ristrutturazione. crescere, ma per inserirli nei loro gruppi. Noi faremmo dello leo la nostra punta di diamante nell'oncologia».

Sfida altri giganti, adesso? E poi Mediobanca e cda hanno già messo il veto... «Il gruppo San Donato fattura più del doppio di Gvm, Humanitas è allo stesso livello. Per ora c'è il no del consiglio, noi aspettiamo».

Con la Toscana non ha avuto fortuna, Villa Ragionieri le è sfuggita... «Non mi ci faccia pensare. Stavo firmando il contratto per due volte, prima con Fonsai anni fa, e poi con Unipol, ma la Regione si è messa di traverso, ha voluto il polo oncologico pubblico. So che è tutto fermo, che stanno discutendo tra Toscana e Unipol sui 37 milioni e su altri aspetti del problema. Tutto questo mentre macchinari complessi invecchiano. E dire che io ragionavo su óOmilioni di investimento. Ma con la Regione Toscana il dialogo è diffìcile, anche per le altre nostre cliniche».

Non può dedicarsi alle Terme di Castrocaro, ora che le ha comprate? «Gestiamo le Terme da 12 anni, come soci di minoranza. Da gennaio siamo diventati proprietari al 59%, Regione e Comune sono rimasti nell'azionariato. Noi rilanceremo Castrocaro, investiremo soprattutto nelle terme e nella sature con l'acqua e con i fanghi. Il benessere viene dopo, le cure termali sono prima di tutto un affare sanitario». 

Tratto da "Sansavini, l'uomo che salva le cliniche" di Pino Di Blasio - QN Economia e Lavoro di lunedì 10 aprile 2017.
 

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